2014年鋼企盈在哪？虧在哪？ 2014年，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會會員鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)利潤前10名的企業(yè)盈利額占全部盈利額的60%，其中有7家企業(yè)實現(xiàn)利潤保持增長；虧損前10名的企業(yè)虧損額占全部虧損額的90%，其中有4家由盈變虧，有2家同比增虧。鋼鐵企業(yè)間的經(jīng)營分化加劇。

　　商場如戰(zhàn)場，縱觀盈利企業(yè)和虧損企業(yè)，在產(chǎn)品的市場競爭力和企業(yè)的運營管理能力這兩個“戰(zhàn)場”上的表現(xiàn)，決定了鋼鐵企業(yè)“利潤保衛(wèi)戰(zhàn)”的勝負(fù)。

　　硬實力對抗：產(chǎn)品競爭市場突圍

　　分析2014年鋼鐵企業(yè)盈利和虧損背后的因素可以發(fā)現(xiàn)，盈利比較好的鋼鐵企業(yè)，其產(chǎn)品市場競爭力強是必備的特征，而虧損企業(yè)產(chǎn)品競爭力弱則是不爭的事實。

　　擁有拳頭產(chǎn)品、品牌效應(yīng)好的企業(yè)盈利能力強。現(xiàn)在，鋼鐵企業(yè)的同質(zhì)化競爭現(xiàn)象突出。供應(yīng)商高度一致、技術(shù)來源相同，在工藝技術(shù)配置趨同的條件下，不少企業(yè)提出的是相似的產(chǎn)品方案，更加劇了市場供大于求的局面。在這樣的市場環(huán)境下，淘汰競爭力差的產(chǎn)品，集中力量生產(chǎn)自己的拳頭產(chǎn)品，打造品牌效應(yīng)，成為盈利企業(yè)的突出特點。

　　例如，2014年利潤排名的寶鋼就是依靠品牌效應(yīng)賺錢的代表。寶鋼在汽車板、高強板和電工鋼上打造了自己競爭力強的產(chǎn)品系列。以汽車用鋼為例，寶鋼在汽車板上的產(chǎn)品規(guī)格齊全，而且在供應(yīng)鏈建設(shè)上與汽車制造商形成了一體化，汽車廠所需的鋼板可以通過寶鋼庫存、加工，然后配送到生產(chǎn)線上。憑借品牌優(yōu)勢，寶鋼的高強鋼冷軋、鍍鋅汽車用鋼產(chǎn)品基本占據(jù)了國內(nèi)市場的大半份額。又如，另一個盈利大戶新興鑄管，其鑄管產(chǎn)品屬于自定標(biāo)準(zhǔn)、享受專利保護，特別是鑄管接口件在國內(nèi)是獨有產(chǎn)品，使其鑄管產(chǎn)品市場占有率達到40%~50%，成為其利潤主要來源。

　　而在虧損企業(yè)中，很多企業(yè)都陷入了低端“大路貨”單一產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭中，產(chǎn)品附加值低，缺乏品牌效應(yīng)，在需求萎縮、鋼價持續(xù)下跌的環(huán)境下，銷售困難，容易陷入價格戰(zhàn)，自傷元氣。

　　采購供應(yīng)靈活、成本控制得力的企業(yè)盈利能力強。2014年鋼鐵行業(yè)盈利的一個原因是鋼材產(chǎn)品的制造成本總體降幅大于價格降幅。據(jù)中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2014年對標(biāo)企業(yè)的鋼材銷售成本同比下降320元/噸，降本比降價多17元/噸。2014年，鐵礦石進口均價為100.42美元/噸，同比下降29.2美元/噸。很多企業(yè)從原燃材料采購、三項費用、庫存等方面降低各項成本，對改善盈利起到了至關(guān)重要的作用。

　　例如，普陽鋼鐵利用進口鐵礦石價格進入下降通道這一機會，購買進口礦，用“少買、勤買”的方法降低庫存和成本，原料庫存量不超過10天，低時只有2天~3天。邢臺德龍鋼鐵在天津還設(shè)有采購部門，緊盯港口鐵礦石價格波動，專門負(fù)責(zé)港口鐵礦石的采購。安鋼在鐵前板塊抓“經(jīng)濟料”使用、優(yōu)化高爐操作降成本，使其僅在2014年前10個月，煉鐵成本就在對標(biāo)中提高了20個名次，其平均鐵水成本由2013年比行業(yè)平均水平高138元/噸，降到基本與行業(yè)持平。

　　而在虧損企業(yè)中，成本控制不力成為其效益不好的重要原因。尤其是一些身處內(nèi)陸、周邊有一些礦石資源且相對鐵礦石自給率較高的企業(yè)，隨著進口鐵礦石價格大幅下降，其原有的原料優(yōu)勢逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵狭觿�，�?dǎo)致原料成本相對升高。同時，鐵路運輸費用近幾年連續(xù)數(shù)次上調(diào)，導(dǎo)致這些企業(yè)物流成本有較大增加。

　　市場反應(yīng)迅速、區(qū)域市場表現(xiàn)好的企業(yè)盈利能力強。在競爭激烈的市場，誰的反應(yīng)速度快，誰就更有可能活下來。2014年盈利好的企業(yè)，都在認(rèn)真研究市場，加快自身應(yīng)對市場變化的速度，改變和突破現(xiàn)有銷售模式，提高服務(wù)客戶的能力，以增大客戶的黏性。而且，盈利能力強的企業(yè)多是對區(qū)域市場掌控能力強的企業(yè)。

　　例如，沙鋼充分利用區(qū)位、物流和品牌優(yōu)勢，秉持以用戶為中心的服務(wù)理念，加強顧客關(guān)系維護管理，對不同等級的客戶進行區(qū)分性服務(wù)；制訂年度走訪計劃，加強客戶走訪力度，推進倉庫前移；積極運用電商平臺，拓展新型銷售方式，通過玖隆電商平臺，以產(chǎn)品銷售為載體，為下游客戶提供訂單融資、托盤等一系列延伸服務(wù)。中信泰富集團興澄特鋼的鋼鐵產(chǎn)品全部直供戰(zhàn)略合作伙伴，并獲得第十四屆“全國質(zhì)量獎”。華菱鋼鐵堅持發(fā)展品種材直供直銷，為終端客戶提供一體化產(chǎn)品和營銷服務(wù)，還充分發(fā)揮華菱電子商務(wù)平臺優(yōu)勢，與湖南省高速公路管理局簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，在省內(nèi)重點工程鋼材供應(yīng)方面取得了突破。河北鋼鐵集團控股全球性鋼鐵貿(mào)易與綜合服務(wù)商德高公司，通過其全球布局的營銷網(wǎng)絡(luò)，準(zhǔn)確把握國際市場需求，實現(xiàn)河鋼集團全球銷售能力、盈利能力和品牌影響力的全方位提升。

　　值得關(guān)注的是，區(qū)域市場的業(yè)績成為盈利好的企業(yè)重要的利潤來源。2014年利潤排名靠前的杭鋼堅持差異化營銷策略，堅持以服務(wù)周邊300千米半徑工業(yè)用材為己任。方大特鋼注重螺紋鋼產(chǎn)品在江西省內(nèi)區(qū)域市場的品牌優(yōu)勢，螺紋鋼70%的產(chǎn)量在省內(nèi)市場銷售，具有定價權(quán)，比同行企業(yè)售價高出20元/噸。山西立恒鋼鐵整合區(qū)域鋼鐵資源，將產(chǎn)品消化在1000千米范圍內(nèi)的終端市場。邢臺德龍擴大高附加值產(chǎn)品銷售比例，做好小品種和小市場，并及時調(diào)整銷售區(qū)域，銷售半徑在500千米范圍內(nèi)進一步壓縮。

　　而在虧損企業(yè)中，對市場把握能力不強的特征比較突出。例如，有的企業(yè)盲目擴大規(guī)模，即使其所在地區(qū)或者500千米范圍內(nèi)根本沒有相應(yīng)的鋼材市場，也擴大規(guī)模，導(dǎo)致物流費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出行業(yè)平均水平。甚至有的地方不顧行業(yè)形勢和企業(yè)意見，要求企業(yè)增加固定資產(chǎn)投資額、擴大產(chǎn)能等，不僅違背市場經(jīng)濟規(guī)律，還給企業(yè)盈利帶來了不利影響。

　　軟實力較量：運營管理握籌布畫

　　企業(yè)要實現(xiàn)盈利，除了要具備產(chǎn)品市場競爭的硬實力，還需要在管理提效方面打造軟實力。2014年盈利好的鋼鐵企業(yè)，普遍加大了管理改革的力度，取得了明顯的效果；而虧損企業(yè)管理改革的力度和效果明顯不如盈利企業(yè)。

　　人均產(chǎn)鋼量高、管理效率高的企業(yè)盈利能力強。據(jù)業(yè)內(nèi)人士觀察，人均年產(chǎn)鋼量在1000噸以上的企業(yè)基本不虧損。例如，沙鋼人均年產(chǎn)鋼量為1500噸左右；柳鋼推動“三項制度”改革后，在崗職工僅15000多人，處級以上干部僅150多人，人均年產(chǎn)鋼量也超過了1000噸。韓國浦項、新日鐵等國外先進企業(yè)的人均年產(chǎn)鋼量大約為2100噸，通過改革，我國盈利好的鋼鐵企業(yè)與他們的差距在縮短。

　　在管理改革要效益方面，河北鋼鐵集團成效顯著。河鋼將的技術(shù)人員優(yōu)化配置到產(chǎn)線和營銷一線上，將關(guān)鍵待遇落實到關(guān)鍵崗位上，通過壓縮管理層級、優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)了管理的扁平化、高效化。僅河鋼唐鋼一家，2014年就從鋼鐵主業(yè)優(yōu)化轉(zhuǎn)崗員工1600余人，年可降低主業(yè)人工成本1.25億元；清理清退外委勞務(wù)和各類功能性承包人員達4000余人，年可降低勞務(wù)費用近2億元。

　　而在盈利困難的企業(yè)中，負(fù)擔(dān)沉重、人工成本居高不下的劣勢明顯，管理效率偏低，人均產(chǎn)鋼量偏低。例如，某鋼鐵企業(yè)人均產(chǎn)鋼量只有322噸，遠(yuǎn)低于行業(yè)人均產(chǎn)鋼量600噸的平均水平；而鋼材人工成本為260元/噸，比國有鋼鐵企業(yè)平均水平高出32元/噸，比民營鋼鐵企業(yè)高出130元/噸。而且在現(xiàn)有的體制下，企業(yè)在推進內(nèi)部改革、“三項制度”改革、員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變等方面阻力較大。

　　資金鏈風(fēng)險控制得好的企業(yè)盈利能力強。融資難、融資貴，企業(yè)資金緊張是當(dāng)前鋼鐵行業(yè)面臨的一個突出問題。2014年盈利好的企業(yè)普遍都注重資金鏈的管理，降低企業(yè)運營風(fēng)險。

　　例如，寶鋼將強化現(xiàn)金流管理作為主要經(jīng)營策略之一，重點在資產(chǎn)負(fù)債率、有息負(fù)債規(guī)模、營運周期、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、投資活動現(xiàn)金凈流量5個方面對子公司設(shè)立剛性目標(biāo)，嚴(yán)控存貨和應(yīng)收款等資金占用，確�，F(xiàn)金流受控。河北鋼鐵集團提出“融資規(guī)模不增加，負(fù)債規(guī)模不上升，財務(wù)費用不升高”原則，加強資金剛性管控，徹底擺脫企業(yè)對銀行持續(xù)“輸血”的依賴，建立低資金保障條件下的生產(chǎn)經(jīng)營方式，2014年融資規(guī)模同口徑比2013年減少270億元。

　　而在虧損企業(yè)中，資金管理不力、資金鏈緊張的問題突出，甚至有幾家企業(yè)當(dāng)年計提折舊總額無法彌補其虧損額，面臨更大的銀行斷貸風(fēng)險。這對本就虧損的企業(yè)而言無疑是雪上加霜，容易使其陷入惡性循環(huán)。

　　非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展良好，能夠提升主業(yè)競爭力的企業(yè)盈利能力強。發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，一方面，可以實現(xiàn)鋼鐵主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈延伸，實現(xiàn)與主業(yè)的錯周期配置，以保證整體平均盈利能夠保持在相對穩(wěn)定和合理的水平；另一方面，能夠幫助主業(yè)消化大量人工成本，提升主業(yè)競爭力。站在企業(yè)管理的角度來說，能夠同時管理、運營好非鋼產(chǎn)業(yè)和鋼鐵主業(yè)，使其相互促進，也是企業(yè)管理軟實力的重要體現(xiàn)。2014年盈利好的企業(yè)，多是對發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)持積極態(tài)度、并在實踐中找到了利潤增長點的企業(yè)。

　　例如，武鋼在做精做優(yōu)鋼鐵主業(yè)的同時，做強做大相關(guān)產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了同比20%的利潤增長。華菱集團在資源開發(fā)、鋼鐵深加工、金融產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展成績突出，如對FMG項目投入62億元，近4年的投資盈利有近100億元。

　　同樣，如果非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展乏力，也會給鋼鐵企業(yè)的盈利帶來不利影響。例如，2014年礦產(chǎn)資源、工程技術(shù)等非鋼產(chǎn)業(yè)形勢不好，集中在這些領(lǐng)域發(fā)展的鋼鐵企業(yè)2014年的盈利情況就受到拖累。

　　業(yè)界認(rèn)為，2015年，由于下游行業(yè)用鋼需求趨緩，鋼鐵市場競爭會更加激烈。鋼鐵企業(yè)要想打贏2015年的“利潤保衛(wèi)戰(zhàn)”，還需苦練內(nèi)功，繼續(xù)提升兩大“戰(zhàn)場”的戰(zhàn)斗力。